昨天上午9时30分，在深圳证券交易所，随着浙江华峰氨纶股份有限公司董事长尤小平敲响“开市宝钟”，温州民营企业结束了尚无国内上市的历史。这一时刻的姗姗来迟，对于温州民企来说，难免尴尬；而对于华峰氨纶，却有着不辱使命的荣光，也因此成为万众瞩目的焦点。
　　然而，在这荣光的背后，却充满着荆棘与坎坷，华峰氨纶上市之路，是一次次登上高峰时的再突破，是一次次遭遇挫折后的再出击。
　　一
　　说到华峰氨纶，必须从它的母公司华峰集团说起。
　　华峰集团前身是一家不起眼的编织袋生产企业，在短短10年左右的时间里，华峰实现了3次突破与跨越。一是1995年，以投资2000多万元建成一条年产3000吨的聚氨酯鞋底原液为标志，实现了由编织袋生产向聚氨酯鞋底原液生产的转变，一举成功进入当今最先进的高分子材料产业，这一产业定位也使企业实现了由劳动密集型向技术密集型的转变；二是1997年，以投资2000万元建成年产2万吨的聚氨酯革用树脂生产线为标志，使产业链进一步延伸，集团的竞争力极大增强；三是以1999年投资1.6亿元率先在浙江省内建设氨纶生产线为标志，极大地提高了产品的科技含量。
　　经过3次飞跃式发展，华峰集团已经成为瑞安最大的企业，但集团董事长尤小平从一片繁华的背后察觉到潜在的危机：以前企业的发展一直是在一个相对封闭的环境中实现的，但在竞争日益全球化的今天，如何实现进一步发展？更关键的是，华峰集团虽然做大了，但还是一个百分之百的家族企业，在社会主义市场经济新体制逐步确立后，体制转轨时期民营企业曾经拥有的优势已经不再明显，单纯依靠自身积累寻求更大规模的发展已非常困难，这种情况下，怎样才能立于不败之地？
　　尤小平的最终答案是：必须打破民营企业封闭的所有制资本结构，让企业股权结构走向开放、走向社会，用社会资本实现资本的迅速集中，做大做强企业。
　　但是，温州民营企业起步于家族企业，想从带有浓厚家族色彩的“人和”时代进入到“资和”时代，这种从“根子底”开始的转型，必定伴随着痛苦。个别股东的反对在所难免，而且对于这样一个根深蒂固的典型温州模式企业来说，“连根拔起”的难度和风险很大，企业有可能会因此迅速崩溃。温州不少民营企业就曾因为体制的变革而导致内讧、裂变、衰落甚至消亡。
　　华峰处在两难选择中。进一步，也许海阔天空，走出一片新天地；也许乌云蔽日，陷入万劫不复的困境。怎么办？
好在华峰人有着温州人特有的机敏和果敢，他们摸索着走出了第3条路。华峰的想法是：我国的改革突破是从特区试点开始，从增量改革入手的，民营企业的探索和突破完全可以借鉴这一点。在这个思路下，华峰集团提出了一条“从母体突破、在体外新生、促整体提升”的股权改革路径。
　　1999年12月，集团利用当时计划上氨纶项目的契机，由集团公司出资51%实行控股，其余49%由自然人出资，组建了浙江华峰氨纶股份有限公司。这是一个按照《公司法》和《证券法》建立起来的真正意义上的股份公司。这就是所谓的“从母体突破、在体外新生”。
　　氨纶股份公司的创立，既减少了牵一发而动全身的整体风险，同时也使华峰在现代企业制度建设上迈出了关键性的一步。
　　二
　　氨纶股份有限公司的组建，仅仅是具备了现代企业制度的基本框架，只是迈出了第一步，要建立真正意义上的现代企业，还需要不断修炼。
　　华峰氨纶向现代企业迈进的第二步，就是按照现代企业制度的基本要求，建立、规范和完善氨纶股份公司的治理结构、运行机制和管理制度。2002年初，氨纶股份公司董事会制定颁布了《关于浙江华峰氨纶股份有限公司现代企业制度示范创新实施意见》，确定了6方面的工作，其中最引人注目的是完善公司法人治理结构、股权结构。一方面增资扩股，职业经理人杨从登、杨清文等成为股东；另一方面董事会家族成员逐渐淡出，9名成员中，只有两名家族成员，并建立独立董事制度，聘请了3名独立董事。